Digitale Schulentwicklung – Personalmanagment

Mobiles Lernen hat m.E. das Potential nicht nur Unterricht und Schüler, sondern viel nachhaltiger die Schulentwicklung zu verändern. Einige Gedanken dazu findet ihr in folgendem (durchaus umfangreichen) Artikel. Kurz und prägnant liefert dieser Beitrag einen weiteren Ansatz, den ich nicht vorenthalten möchte:

Im weiteren Verlauf dieses Beitrags folgt eine ausführliche Darstellung zu Möglichkeiten der digitalen Schulentwicklung, speziell des Personalmanagments. Kurz und prägnant stellt diese GDrive Datei die Bereiche digitaler Schulentwicklung mit passenden Tools dar.

Im Rahmen des Masterstudiengangs „Schulmanagment“ im Seminar „Personalmanagment“ an der CAU Kiel habe ich einen Aufsatz als Übersicht über Schwerpunkte des Personalmanagments an Schulen verfasst und Bezüge zu digitalen Werkzeugen hergestellt. Dank geht hier an die profunde Vorbereitung durch die Seminarleitung Frau Dr. Köller und Frau Dr. Nagy!

Wem die Inhalte zu umfangreich sind, der kann unter jedem Kapitel zu den kursiv hervorgehobenen Ideen zum digitalen Personalmanagment springen. Anmerkungen gerne per Kommentar oder bei twitter unter #digitalespersonalmanagment

S.Sommer – Ansätze zum digital unterstützten Personalmanagment in Schulen

Die Entwicklung von Schulen ist ein Prozess der von vielen Schultern getragen wird und der Partizipation und Motivation aller Beteiligten bedarf. Für den Bereich der Schülerschaft spricht man von Classroommanagment, für den Bereich der Lehrerschaft von Personalmanagment, was in beiden Fällen nicht nur die Verwaltung sondern die Entwicklung der Gruppen einschließt.

“Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.”

George Bernhard Shaw (Irischer Schriftsteller)

Die Schulleitung nimmt im Bild des Zitats bestenfalls die Rolle des Schneiders ein, der Maß nimmt und sich an den aktuellen Gegenbenheiten orientiert und dazu das passende Produkt entwickelt. In diese Analogie passen die digitalen Entwicklungen, die seit den frühen 2000er Jahren in der Gesellschaft von einem web1.0 zum web2.0 hin zur “world of apps” und mobiler Kommunikation von statten gehen und als digitales Lernen und mobiles Lernen in die Schulen diffundieren.

Vorliegende Arbeit nimmt sich die Digitalisierung und deren notwendige Aufarbeitung im Schulkontext als Anlass zu Überlegungen, wie wesentliche Bereiche der Personalgewinnung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Personalerhaltung, und des Gesundheitsmanagments mit digital gestützten Konzepten untermalt werden können.

Dazu werden zunächst zentrale Konzepte dieser Bereiche zusammengefasst und ein Übertrag in den Bereich digitaler Medien versucht, der durch eigene Ideen und Erfahrungen gestützt und kritisch im Hinblick auf Effizienz und Effektivität beurteilt wird.

Personalmanagment in öffentlichen Institutionen steht nach Thom & Ritz (2004) vor mehreren fundamentalen Problemen:

  • Fehlende Aufstiegsmöglichkeiten
  • Mangelhafte Anreiz- und Belohnungsstrukturen
  • Eingeschränktes Personalangebot
  • Flexibilitätsmängel durch Beamtenstatus
  • Fehlende Leistungsmotivation

Die vorliegende Arbeit geht abschließend der Frage nach, ob und in wie weit vor diesem Hintergrund digitale Konzepte diesen Problemen vorgreifen oder sie mindern können.


I.Personalgewinnung

Die Personalgewinnung, also die Aquise von neuem, angemessenem Personal setzt sich aus verschiedenen Teilaspekten zusammen, der Personalbedarfsermittlung, der Anforderungsanalyse, Personalbeschaffung und Personalauswahl.

Im Bild einer Schiffahrtsgesellschaft gilt es zu entscheiden, wer mit an Board kommen kann, darf und dabei den eingeschlagenen Kurs mitträgt, sich nicht an Deck sonnt, meutert oder die Fahrt blockiert.

Zunächst stellt sich die Frage, was überhaupt benötigt wird, wieviel benötigt wird und wann es benötigt wird; die Analyse des SOLL und des IST Zustandes an Hand eines Stellenplans. Diese Personalbedarfsermittlung ist besonders vor dem Hintergrund der lebenslangen Verbeamtung und damit der Nachhaltigkeit der Entscheidung ein wohl zu überlegender Schritt. (Bellenberg et al., 2001, S.92)  Im Gegensatz zur Privatwirtschaft sind die Bedarfe auf Grund der starken Kundenbindung meist recht einfach zu ermitteln. Der Qualitätsstandard DIN33430 gibt eine Blaupause zur Personalgewinnung (vgl. Heyse & Kersting, 2004, S.30 ff.):

  • Arbeitsbeitsanalyse
  • Anforderungsanalyse
  • Qualifikation der Auswahlpersonen

Während sich die Arbeitsanalyse mit den Aufgaben und Tätigkeiten befasst, die ausgeführt werden müssen gilt die Anforderungsanalyse den Vorraussetzungen, die Personal mitbringen muss um diese Tätigkeiten zu erfüllen. Qualifikationen muss auch das Auswahlpersonal mitbringen, um zu angemessen messgenauen Interpretationen und Urteilen zu kommen.

Bei der Vielschichtigkeit der Aufgaben und Anforderungen ist es sinnvoll sich auf wesentliche Kernaspekte zu beschränken, die ggf. durch eine Auswahlkommission oder das Kollegium abgesichert sind. Es gilt: Je häufiger bestimmte Tätigkeiten anfallen und je größer ihre Auswirkung ist, desto bedeutsamer sind sie für das Anforderungsprofil. Auch die Ausprägung der Merkmale ist für jeden Fall zu beurteilen. An Hand des Anforderungsprofils wird ein Ausschreibungstext generiert.

An Hand eingehender Bewerbungen wird daraufhin die Personalauswahl getroffen, genauer das Eingungspotential der Bewerber festgestellt, dass sich aus hoher Deckungsgleichheit von Anforderungsprofil und Kandidatenprofil darstellt. Die Selektion von Bewerbern findet in mehreren Teilschritten und an Hand verschiedener Verfahren statt, für die grundsätzlich gilt, dass sie von hoher methodischer Güte (Objektivität, Reliabilität, Validität) gekennzeichnet sein sollten. Praktisch bedeutet dies z.B. vergleichbare, standardisierte Bedingungen, zuverlässige Merkmalserfassung und genaue Prognose. Thom & Ritz (2004) empfehlen eine Vorauswahl der Bewerbungsunterlagen mit Ausschluss von Bewerbern mit fehlenden “Cut-off” Kriterien oder formalen Mängeln. Eine weitere Klassifizierung erfolgt mit Hilfe von Einstellungsgesprächen und Assesment Centern.

Zu den häufigsten Formen von Einstellungsgesprächen gehören offene und geschlossene Interviews, Behaviour Description Interviews und situative Interviews. Das Multimodale Interview kombiniert Aspekte dieser Interviewformen mit zufrieden stellender Validität. (vgl. Schuler, 2000, S. 91)

Assesment Center bestehen aus der Kombination von Arbeitsproben, Simulationen, Gruppenaufgaben und Tests, wie z.B. der Hospitation einer Unterrichtsstunde, Feedback- und Reflexionsrunden, Präsentation eines Unterrichtsentwurfs, Gruppendiskussionen, uvm. Wie auch bei den Interviews gilt, dass mehrere Methoden, mehrere Beurteiler und mehrere Teilnehmer die Aussagekraft der Ergebnisse verbessern.

Der Bereich der Personalgewinnung findet aktuell z.B. in den Bundesländern Hamburg und Schleswig-Holstein über ein digitales, zentrales Bewerbungsverfahren statt auf dass die jeweilige Schule über die eigene Ausschreibung und Auswahl Einfluss hat. Im Rahmen eines Stellenkontingents ist die selbstgesteuerte Planung und Schwerpunktsetzung möglich. Im System erhalten Schulen somit eine Präsentationsfläche für den gesamten Stellenmarkt im Land.

Ein länderübergreifendes System ist derzeit noch nicht vorhanden. Dieses hätte den Vorteil das Anforderungsprofil einem deutlich breiteren Publikum bekannt machen zu können. Regionale und überregionale Aspekte einer Stelle würden so einen höheren Stellenwert bekommen, was zuweilen positiv, wie auch negative Folgen haben könnte. Allgemein sorgt ein größeres Angebot letztlich für eine stärkere Konkurrenz und damit höherem Engagement von Schulen, wie auch Bewerbern.

Aspekte der Auswahl und  Beurteilung lassen sich durch digitale Instrumente nur bedingt in ihrer Effektivität optimieren, nämlich im Bereich der Standardisierung, z.B. durch digitale Multiple Choice Tests und Einstellungsfragebögen oder der unterstützenden Videoanalyse von Assessments.

Die Beurteilung obligt letztlich weiterhin den beteiligten Personen und sollte, wie oben beschrieben zur Erhöhung der prognostischen Validität auch weiterhin auf mehreren Beurteilungsverfahren und der ausgewiesenen Expertise von mehreren Beurteilern beruhen. Digitale Instrumente können in diesem Bereich vordringlich Konzeption, Durchführung und Nachbereitung erleichtern und damit die Effizienz des Verfahrens verbessern.


II.Personalbeurteilung

https://twitter.com/sebastianwaack/status/784070036977774593


Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung von Personal ist die Personalbeurteilung, an deren Hand vordringlich der aktuelle Zustand, Bedarfe und Potentiale ermittelt werden. Daneben ist sie ein wesentlicher Faktor der Verhaltenssteuerung von Mitarbeitern, indem sie Anforderungen und Standards offen legt.

Ziel der Personalbeurteilung ist die Qualitätsentwicklung z.B. von Kriterien des Schulleitbildes oder Kompetenzen der Lehrkräfte. (z.B. Unterrichtsplanung, Unterrichtsorganisation, Unterrichtsinhalte, Lernprozesse, Managment im Klassenzimmer, Lehrerverhalten, Administration, Kooperation, Öffentlichkeitsarbeit, Schulentwicklung, Weiterbildung, uvm.)

Die Personalbeurteilung dient also zunächst der Leistungs- und Fähigkeitseinschätzung, der Potentialanalyse und im weiteren Rahmen auch der Personalführung, Personaleinsatzplanung, Personalweiterentwicklung, Personalentlohnung, Personalmotivation, und Personalzufriedenheit. Die Personalbeurteilung ist damit die regelmäßige formative und summative Evaluation des Personals.

Formen der Beurteilung gehen weit über klassische Vorgesetztenbeurteilungen (Schulleiterhospitationen, anlassbezogene Unterrichtsbesuche) hinaus. Anlassfreie Beurteilungen können auch Selbstbeurteilungen, kollegiale Beurteilungen, schulexterne Peer-Reviews, Elternbeurteilungen oder Schülerbeurteilungen sein.

Die Form von Beurteilungen kann vom sehr freien Eindruck schildern, über mehrfach skallierte Ratingverfahren (z.B. bei der Verhaltensbeobachtung), Rangordnungsverfahren mit Rangreihen der Beteiligten hin zur Vereinbarung und Überprüfung (SMARTer) Ziele, verschiedene Freiheitsgrad und Aufwände annehmen.

Die anlassfreie Beurteilung durch die Schulleitung geht vom “Day to Day” Feedback, Kritik, Anerkennung, Rücksprache über Regelbeurteilungen, Zielvereinbarungen, Zielprüfung bis hin zu Potentialbeurteilungen, Entwicklungsbeurteilungen, Arbeitsproben und Assessments.

Die Selbstbeurteilung des Personals ist hervorzuheben, weil sie neben dem Messen auch Personalführungs- und Motivationsaspekte enthält und Impulse für die Weiterentwicklung geben. Vergleiche zur Bezugsgruppe, Anonymität, Regelmäßigkeit, weitere Validierung durch andere Verfahren, differenzierte Beurteilungsinstrumente, Bewertung von Verhalten statt Merkmalen, erhöhen die Validität der Selbsteinschätzung. Schüler- und Elternbeurteilungen eröffnen weitere Standpunkte und Perspektiven, sind aber ggf. auch durch fehlende Distanz zu eigenen Stärken, Schwächen und die Beziehungsebene zur Lehrkraft eingefärbt. Schülerbeurteilungen korrellieren allerdings hoch mit Experteneinschätzungen und Lehrerselbstbeurteilungen. (Greimel-Fuhrmann, 2003, S.37)

Kollegiale Beurteilungen unterliegen ebenfalls einer Färbung. Typische Beurteilungsfehler beruhen auf Sympathie/Antipathie, Strenge/Milde, Mitteltendenz, Halo-Effekten, Über-/Unterbewertung, Projektion eigener Werte, Ersteindrucksfehler oder der Skallierung an anderen Personen. Diesen Problemen können mit Standardisierung, Information oder durch externe Experten und “peers” einer befreundeten Schule gemindert werden.

Schon mehrfach wurde deutlich gemacht, dass die Vielfalt von Verfahren und Beurteilern einen Mehrwert für die Aussagekraft der Beurteilungen hat. Die “Showstunde” für den Schulleiter wird durch messgenauere Verfahren erweitert. Nach diesem Ansatz akzentuiert die 360° Beurteilung möglichst viele wechselnde Schwerpunkte, die zu einem Gesamtbild kombiniert werden. (Vgl. Buhren & Rolff 2002, S.39)

Abschluss jeglicher systematischer Personalbeurteilung ist das Beurteilungsgespräch in dem Feedback, Sichtweisen, Entwicklungsmaßnahmen und Ziele besprochen werden. Muck und Schuler (2004, S.276) empfehlen einen systematischen Ablauf, der die Bestandaufnahme der Arbeitstätigkeit, Ergebnisse/Zielerreichung, Beurteilung und Vereinbarung neuer Ziele und Maßnahmen umfasst.

Im Bereich der Personalbeurteilung finden digitale Verfahren einen großen Mehrwert im Bereich der Effizienz und Effektivitätssteigerung.  Buhren und Rolff (2002, S.39) weisen auf die Aufwendigkeit der 360° Beurteilung hin, beschreiben sie aber dennoch als lohnenwert, speziell als Aspekt längerfristig orientierter Personalentwicklungssysteme. Der Bereich der schulinternen Evaluation, speziell von Schülern und Eltern, aber auch die Lehrkraftselbstbeurteilung lässt sich an Hand von Onlinefragebögen institutionalisieren. Denkbar ist ein Evaluationstag oder eine Evaluationswoche pro Monat in der klassenübergreifend Befragungen zu einem Schwerpunkt in einem Fachbereich oder im Klassenlehrerunterricht geführt werden. Dafür ist allerdings eine Peripherie an Tablets oder Computern notwendig. Da dies nicht an allen Schulen zum Standard gehört und die schulische Ausstattung den Ablauf unnötig verzögert können Onlinebefragungen auch zu Hause ausgeführt werden, was allerdings zu einer geringeren Rücklaufquote und Mängeln in der Vergleichbarkeit führen kann. Apps haben einen unterschiedlichen Gestaltungsrahmen. Sie ermöglichen das schnelle Kurzfeedback am Ende von Unterrichtsstunden ebenso, wie die zentrale Speicherung von Anmerkungen und Noten auf einem Schulserver. Parameter des Unterrichts lassen sich so synchron und längsschnittlich über den Verlauf des Schuljahres vergleichen und damit Interventionen und Änderungen bewerten. Ein schulintern einheitliches System minimiert den einzelnen Aufwand für die Lehrkräfte und verbessert die Vergleichbarkeit und damit die Effektivität. Mit Hilfe von Onlinefragebögen, bestenfalls gestützt durch mobile Endgeräte lässt sich somit effizient ein umfangreiches Evaluationssystem und damit eine genauere Beurteilung in Schulen institutionalisieren. Beurteilungsfehler, die im Rahmen von direkten Unterrichtsbeobachtungen stattfinden können so durch weitere Messverfahren abgeglichen werden. Über mobile Endgeräte lassen sich darüber hinaus auch kollegiale Unterrichtsbeobachtungen z.B. durch Videoanalysen erweitern, wie im Bereich Personalentwicklung weiter ausgeführt wird.


III. Personalentwicklung

https://twitter.com/lehrendelernen/status/798433610172956672


Die Personalentwicklung befasst sich mit der Erhaltung und Entwicklung beruflicher Fähigkeiten und Handlungskompetenzen von Individuum und Kollegium. Auch der Personalentwicklung liegt ein fortlaufender, systematischer Funktionszyklus zu Grunde der aus der Analyse des IST/SOLL Zustands, der Planung von Maßnahmen, Durchführung und Evaluation besteht. Am Anfang steht also auch hier die Bedarfsermittlung in Quantität und Qualität. Bestenfalls besteht ein Gleichgewicht zwischen erfolgsauszeichnenden Kerntätigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnissen und Fähigkeiten (SOLL) und dem tatsächlichen Qualitätsstand der Mitarbeiter (IST). Konkret einfließen in diese Analyse sollten nach Mudra (2004, S.4f.) Fragen nach kritischen Feldern in der Schulentwicklung, zielhemmende Umstände, konkrete Änderungsziele, angestrebte Leistungen , Prioritäten, Aufgaben und Anforderungen an Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten.

An Hand der Bedarfsermittlung erfolgt die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die somit generell entgegen dem häufigen Schulalltag bedarfsorientiert statt angebotsorientiert sein sollten. Eine Steuergruppe kann sich mit Zielen, Verlauf, Methoden, Medien, Referenten, Gütekriterien und der Organisation von Maßnahmen befassen. Bedarfe beziehen sich auf einzelne Lehrkräfte, Teams oder das gesamte Kollegium und bedürfen daher unterschiedlichen schulinternen und schulexternen Maßnahmen, wobei sich schulinterne Lehrerqualifikationen auf Grund der besseren Integration als nachhaltiger als externe Maßnahmen darstellen. Ender und Strittmatter (2001, S.33) weisen Verfahren aus mit denen externe Maßnahmen besser integriert werden können: Berichtsrunden, Ideenmarkt, interne Kurse, systematische Rückmeldung. Eine Sonderrolle zwischen externer und interner Fortbildung nehmen Onlinefortbildungen ein, die ohne großen Aufwand von zu Hause aus oder in Form von blended learning in Wechsel von Präsenz- und Onlinefortbildung durchgeführt werden können.

Schulinterne Lehrerqualifikationen umfassen einen großen Bereich von schulleiterrischem Handeln über interne Lernpartnerschaften zur Kooperation und Beratung durch externe Institutionen. Dazu gehört vor allem der pädagogische schulinterne Fortbildungstag (SCHILF) an dem durch Input, Gruppenarbeit, situativen Fragestellungen, aktivierenden Handlungsformen, schulalltagsbezug, Unterrichtstransfer und Feedback, Kooperation, Autonomie und Selbstverantwortung aller Beteiligter zu erweiterten Kompetenzen gelangt werden soll. Zumeist werden solche Tage in Zusammenarbeit mit externen Beratern und/oder in Kooperation mit Partnerschulen organisiert, frei nach dem Sprichwort:

“Ein großer Denker wird in der Fremde mehr geschätzt als im eigenen Land.”

Neben der klassischen Fortbildung im Rahmen von Fortbildungsseminaren kann schulintern Qualifikation durch die Anpassung von Organisationsstrukuren ermöglicht werden. Vordringlich kann das “Job-Empowerment” einzelner Mitarbeiter durch die Schulleitung gesteuert werden, indem Mitarbeiter durch Wechsel mit neuen Arbeitsschwerpunkten konfrontiert werden (Job Rotation), ihre Arbeitsschwerpunkte durch Zusatzausbildungen, Praktika, befristete Leitungsaufgaben, Fachberatung oder Materialentwicklung ausdehnen (Job Enrichment) oder ihren Verantwortungsbereich z.B. durch Leitungsaufgaben, Vorsitze und Öffentlichkeitsarbeit erweiten (Job Enrichment).

Ein großer Bereich von schulinternen Strukturen umfassen die Lernpartnerschaften. Diese können in Form von partnerschaftlichem Feedback (Situationsanalyse, Stärken, Schwächen, Freude, Frust), Shadowing (Alltagsbegleitung), kollegialer Fallberatung (gemeinsamer Austausch über Probleme, gemeinsame Suche nach Lösungen), Mentoring (Begleitung und Erfahrungsaustausch in verschiedenen Berufsphasen) oder internem/externen Coaching (begleitete Hilfe zur Selbsthilfe) in Erscheinung treten.

Digitale Aspekte finden sich zunächst im Konzept der Onlinefortbildungen, die ein probates Mittel zur Steigerung der Fortbildungsquote einer Schule sein können, weil der Aufwand für Reisezeiten und Reisekosten verringert wird. (vgl. Schaper & Konradt, 2004) Ein subjektiv erlebtes Hemmnis kann die Bereitschaft der Kolleginnen und Kollegen sein sich mit dem modernen Medium auseinanderzusetzen. Wie bei anderen Fortbildungsmaßnahmen ist eine gemeinsame Einführung und wiederholte gemeinschaftliche Nutzung ein Weg dem entgegen zu wirken.

Fortbildung kann aber auch indirekt durch einen besseren Zugang zu Informationen erreicht werden. Twitter oder Internetangebote, wie Lehrer Online, Bildungsserver können motivierende digitale Kurzinputs darstellen oder sogar nachhaltig zu einem aktiven Fortbildungsverhalten, wie z.B. der Pflege eines eigenen Twitteraccounts, Edu-Blogs, Educasts, open source Unterrichtsmaterialien oder Fachwikis führen. Das Coaching oder Mentoring über digitale Medien kann den regelmäßigen Kontakt zum Coach verbessern, ist aber bislang keine etablierte Form und ersetzt nicht den persönlichen Kontakt.

Der interne Austausch über Schulserver E-Mail- oder Chatsysteme kann Verfahrensabläufe und -absprachen generell optimieren. Ein solches System kann über die Ablage von wesentlichen Inhalten in Teilen Aufgaben eines digitalen Mentors, z.B. beim Start oder Ausbildung an einer neuen Schule übernehmen, indem in einem Ordner des Systems wesentliche Inhalte und Informationen, Formulare und Kontakte zum Start an der neuen Schule hinterlegt werden. Auch die Digitalisierung selbst birgt Entwicklungspotentiale, indem neben Medienkompetenzen auch Kompetenzen im Bereich der Unterrichtsentwicklung und -gestaltung entwickelt werden. Lernen mit mobilen Endgeräten forciert einen Unterricht, der stärker an kooperativen und projektorientierten, konstruktivistischen Lernmethoden orientiert ist. Dies erscheint mir als deutlichstes Potential zur Fortbildung, weil die Inhalte dazu direkt erlebt werden.


IV.Personalerhaltung

https://twitter.com/catrinboldebuck/status/798159856851034116


Weinert (2004) drückt pointiert aus, was Personalerhaltung bedeutet: “Eine Organisation erhält nicht das, was sie möchte, sondern das, was sie belohnt!”

Die Leistung der einzelnen Lehrkraft ist limitiert durch ihr Können, das, wie im vorigen Abschnitt dargestellt durch Personalentwicklungsmaßnahmen gesteuert werden kann. Die Leistung der einzelnen Lehrkraft ist aber weiter durch ihr dürfen und Sollen, also den systemischen und organisatorischen Rahmenbedingungen vorgegeben und wesentlich in diesem Rahmen durch ihr Wollen, der Motivation und daraus resultierendem Engagement den vorgegebenen Rahmen auch auszufüllen. Die Personalerhaltung befasst sich mit der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens und damit mit dem letztgenannten Aspekt. Das Mitarbeiterverhalten resultiert aus der Arbeitszufriedenheit (Einstellungen und Gefühle) und der Arbeitsmotivation. Nach der zwei Faktoren Theorie von Herzberg (1966) hängt die Arbeitsmotivation zum Einen von Motivatoren (Zufriedensteller) und zum Anderen von Hygienbedürfnissen (Unzufriedensteller) ab. Leistung, Anerkennung, Verantwortung und persönliche Entwicklung stellen zufrieden. Bezahlung, Sicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Kontrolle, Organisation, Führung und Beziehung stellen auch zufrieden, bzw. unzufrieden, wenn sie nur gering ausgeprägt sind. Beide Bereiche lassen Arbeitsmotivation entstehen, wobei behobene Probleme im Bereich der Hygienbedürfnisse nach dem Modell nur zu einem neutralen Zustand führen. Ein zufriedenstellender Status, Sicherheit und Bezahlung sorgen augenscheinlich nicht für Demotivation, sie führen aber auch nicht zu besonderer Motivation. Zufriedensteller motivieren, können Unzufriedenheit über Bezahlung oder Beziehungen nicht ausblenden. Arbeitsmotivation hängt von positiven Ausprägungen beider Bereiche ab.

Zur Steigerung der Arbeitsmotivation bestehen zahlreiche praktische Strategien, die sich auf materielle und immaterielle Aspekte verteilen.

Materielle Besoldung findet im Schulsystem bislang nur sehr eingeschränkt statt. Konfektionsbesoldung nach Dienstalter und Einstufungsgrad statt leistungsorientierte Anteile sind vorherrschend. Die Debatte darüber wird kontrovers von Befürwortern und Gegnern geführt. Für eine leistungsorientierte Besoldung werden Leistungsgerechtigkeit, positiver Konkurrenzdruck, Systemleistungssteigerung, Entwicklungsförderung, Zielorientierung, Berufsattraktivität und Feedback angegeben. Gegner geben zu bedenken, dass idelle Motive Lehrer stärker als Gewinnwunsch prägen, der administrative Aufwand hoch wäre, Konkurrenzdruck sich negativ auswirkt, Einzelkämpfertum gefördert wird, Finanzmittel fehlen, Beurteilungen ungenau sind und eine Abhängigkeit zum Beurteiler entsteht. Ein Ansatz zum Kompromiss zwischen beiden Gruppen ist die Entlohnung von Fähigkeiten, die schulisch wichtig sind (skill based pay) für Teams und Projekte. Buhren und Rollf (2002) stellen solche Prämierungen als sinnvoll dar, wenn es um herrausragende Bemühungen geht, die finanziellen Zuwendung mindestens 10% des Grundgehalts oder drei Entlastungsstunden pro Maßnahme entspricht, Vergabekriterien transparent sind, Team- und Einzelbewerbungen möglich sind und das Verfahren regelmäßig evaluiert wird. Für Böttcher (2001) sind Mindestbedinungen: klare Ziele, verlässliche Messung, wirkliche Vergütung, Empfindung von Fairness und bedeutsame Gratifikationen.

Wenn solch Materiellen Strategien im Schulalltag bislang wenig zum Tragen kommen scheinen immaterielle Aspekte zur Motivationsförderung um so wesentlicher. Zu Ihnen gehören neben dem Führungsstil, Anerkennung und Feedback, Autonomie und Einfluss. Führungsstile werden im Bereich der Personalführung in ihrer Qualität zur Motivation beurteilt, wobei sich ein transformationaler Führungsstil aus langfristiger Orientierung, Zielindung, kooperativ-situativer Führung. hohen Erwartungen, persönlicher Unterstützung und klaren Wervorstellungen positiv darstellt. Dies mag an Aspekten liegen, die vor allem in die Bereiche Autonomie, Feedback und Partizipation zu verorten sind. Dubs (2004) stellt die Führung durch ganzheitliche Delegation, also einen partizipativ kooperativen Führungsstil unter Einbeziehung und Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen, Entfaltungsmöglichkeiten, gemeinsamen Zielen, Mitverantwortung und Ergebnisorientierung als positiv dar. Dubs unterscheidet dabei akzeptierte und sensible Zonen für Partizipation. Eine Folge von gesteigerter Mitgestaltung sind Autonomie und/oder Einfluss In Unterricht, Arbeitskontext und Arbeitsumgebung; ein Faktor, an den nach Weinert (2004) Mitarbeiter besonders hohe Erwartungen haben und der insbesondere Arbeitszufriedenheit und Motivation fördert.  Die Partizipation motiviert insbesondere, wenn bestimmte Kriterien beachtet werden, die im Rahmen des vergangenen Abschnitts schon allgemeiner unter dem Begriff “Empowerment” (Einflusssteigerung) zusammengefasst wurden. Job Rotation, Enrichment und Enlargement fördern die Motivation und Entwicklung des Mitarbeiters, wenn sie komplex, vielfältig, verantwortungsvoll, fachlich anspruchsvoll, sozial interaktiv und kommunikativ ausgerichtet sind.

Zu den stärksten Motivatoren zählt ein anderer immaterieller Aspekt, der sich aus Partizipation logisch ergeben kann, aber im Schulalltag von Lehrkräften als mangelnhaft vertreten bewertet wird: die Anerkennung und das positive Feedback! Gemeint ist die positive Rückmeldung von Mängeln und Schwächen, Zielerreichungen, Leistungserreichungen, gezielte Information, aufzeigen von Verbesserungspotential und vor allem das Lob von erwünschten und freiwilligen Leistungen, nicht nur einmalige Leistungen sondern insbesondere Dauerleistungen. All dies steuert das persönliche Erfolgserleben, die Selbstwirksamkeit und Sicherheit und damit letztlich die Motivation in hohem Maße.

Nehmen wir den letztgenannten wichtigsten Aspekt vorneweg in Bezug zu digitalen Werkzeugen. Die Nutzungen von digitalen Austauschformaten , wie Whats App Chats, Lehrerforen, Videoplattformen, twitter oder facebook zeigt auch bei Lehrkräften den Bedarf seine Meinung untereinander auszutauschen, Rückmeldungen zum eigenen Handeln zu bekommen und vor allem Lob und Zuwendung (“Likes”) zu erhalten. Wie im realen Alltag kann Schulleitungshandeln auch in der digitalen Welt mit kleinen Aspekten zur Personalmotivation beitragen. Gepflegte Schulhomepages können der Schule zur Öffentlichkeitsarbeit dienen und dabei auch das Personal zur Geltung kommen lassen, indem Verantwortlichkeiten, Ziele und vor allem Erfolge digital aufbereitet werden; in einem einfachen Ansatz über eine kleine Newsrubrik, in größerem Ausmaß z.B. über eine digitale Schülerzeitung, die Leistungen von Projektgruppen und Lehrkräften hervorhebt und honoriert. Interne Schulforen können bei gepflegter Feedbackkultur auf Probleme hinweisen. Ein digitaler (auch anonymer)  “Lob- und Tadelkasten” kann Ausdruck einer solchen Lobeskultur sein, muss aber gepflegt, wertig hinterlegt und regelmäßig genutzt werden, da Meinungsäußerungen in digitalen Umgebungen zuweilen anderen Zwecken, als der sachlichen Auseinandersetzung dienen.

Die Digitalisierung stellt ganz Allgemein einen eigenen Bereich der Partizipation dar, der neue Arbeitsbereiche mit entsprechender Autonomie und Einfluss bedeutet. Das gemeinsame Schulprojekt “Einrichtung von Tabletklassen” bietet zahlreiche Aktionsbereiche zur persönlichen Ausgestaltung. In einem Gesamtkonzept kann die Anerkennung von Leistungen in diesen Bereichen zusammengefasst werden, z.B. nach dem Beispiel der Waldschule Hatten, die als Leuchtturmschule den Weg der Digitalisierung beschritten hat und andere Schulen und Institutionen rund um das mobile Lernen zu sich an die Schule im Rahmen einer Tagung eingeladen hat. Das Projekt, seine Wirkung auf die eigene persönliche Entwicklung und sein Erfolg stehen als motivierendes Produkt über allen Anstrengungen.


V.Gesundheitsmanagment und Konfliktmanagment

https://twitter.com/hhaushb/status/793776400583000064


Zunächst muss erwähnt werden, dass zum Gesundheitsmanagment auch Aspekte des Konfliktsmanagments gehören, die im Bereich der digitalen Werkzeuge aber nur bedingt umgesetzt werden können. Konflikte, bzw. Beziehungen beeinflussen die Arbeitsmotivation der Lehrkräfte nachhaltig, wie schon voriger Abschnitt verdeutlichte. Konfliktformen, wie Verteilungskonflikte, Autonomiekonflikte, Wertekonflikte und Kommunikationskonflikte (vgl. Philipp & Rolff, 1999, S.84) treten sicher auch gerade durch die Digitalisierung von Schule auf, ihre konstruktive Behandlung oder Prävention bedarf aber vordringlich bedachten, gerechten, transparenten strukturgebenden Maßnahmen, kurativen dialogischen, sachdienlichen und konstruktiven Interventionen und vor allem direkter Kommunikation. Einzig im Bereich der Prävention des Mobbings, genauer Cybermobbings, also wiederholter Angriffe auf Mitteilungsmöglichkeiten, soziale Beziehungen, soziales Ansehen, Qualität der Lebenssituation und Gesundheit (vgl. Leymann, 2002, S.23) sind Maßnahmen unterstützbar durch digtiale Instrumente, z.B. durch aktive Arbeit und Aufklärung. Allerdings beziehen sich Mobbingfälle im Internet überwiegend auf die Schülerebene, so dass auch hier keine besonderen digitalen Ansätze im Bereich des Lehrerpersonals etabliert sind. Der Bereich des Konfliktmanagments sei hiermit daher nur kurz angesprochen, bevor mit der weiteren Darstellung des Gesundheitsmanagments fortgefahren wird.

Die Belastung und Beanspruchung sind wesentliche Begriffe im Schulalltag. Rohmert (1984) beschreibt mit Belastung die Gesamtheit der auf Personen wirkenden äußeren Einflüsse. Beanspruchung drückt die Wirkung dieser Belastungen auf die einzelne Person aus. Im Bild eines Baumes stellt die Belastung damit das Wetter dar, die Beanspruchung die Schäden, die das Wetter am Baum anrichtet. Damit werden zwei Ansatzbereiche für Interventionen schon früh deutlich; die Stärkung der eigenen Person und die Veränderung der Umgebungsparameter. Zu den Belastungen für Lehrkräfte zählt Rudow (1999, S. 84ff.) Belastungen durch Schüler und Klassen, das Kollegium, die Schulleitung, die Schulorganisation, die Schulkultur, den Arbeitsablauf, den Lehrplan, die Umweltbedinungen, die materielle Ausstattung und körperliche Anforderungen. Klippert (2006) ergänzt weitere Faktoren, wie Reformprozesse, Vorgaben und Schulvergleiche, gesellschaftliche Erwartungen und das allgemeine Negativbild des Lehrers in der Öffentlichkeit. Strategien gegen diese Belastungen lassen sich in Beanspruchungsreduktion und Gesundheitsförderung unterteilen, also in die prospektive oder korrektive Reduktion von Stressoren (z.B. Stressmanagment, Systemischer Umbau) oder Erweiterung eigener Ressourcen (z.B. Qualifikation, Empowerment). Das Verhältnismanagment zielt sowohl auf persönlicher, wie auch auf schulischer Ebene darauf ab Änderungen hin zur Optimierung der Arbeitssituation herbeizuführen. Das Job Control Modell nach Karasek und Theorell (1990) gibt an, dass Stresserleben dann steigt, wenn Anforderungen zunehmen und der Handlungsspielraum gering bleibt. Nimmt der Handlungsspielraum zugleich zu geschieht dies nicht. Dieser Jobstrain-Effekt wird durch soziale Unterstützung gepuffert. Das Stresserleben lässt sich nach dem Modell daher reduzieren, indem Handlungsspielräume erweitert, Arbeitsbedingungen verbessert und soziale Unterstützung erweitert wird. Beschriebene Aspekte der Personalerhaltung und Personalentwicklung finden sich auch hier wieder. Zu den wesentlichen Ansatzpunkten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen gehört das entfernen von “Zeitdieben”, Doppelarbeiten und bürokratischen Hemmnissen, die Merkantilisierung von Bürokratieaufgaben, z.B. durch einen Schulmanager, effiziente Informationswege, straffe Moderation, Teilzeitmodelle, Erholungsphasen, Einrichtung von Projektgruppen zur Gesundheitsverbesserung, soziale Unterstützungsstrukturen im Kollegium, Kooperation und baulich, strukturelle Maßnahmen.

Im vergangenen Abschnitt wurde bereits über mögliche positive Aspekte eines gemeinsamen digitalen Projekts gesprochen. Den wesentlichen Einfluss zur Reduktion von Belastungen entfalten digitale Werkzeuge aber durch die Steigerung der Effizienz von Arbeitsabläufen. Ein Schulserver führt die Kommunikation der Lehrkräfte und wesentliche Formulare und Arbeitsmittel zusammen. Einschränkend muss erwähnt werden, dass manche Inhalte im kurzen Gespräch schneller abgehandelt werden können, als per E-Mail. Kommunikationsregeln des Internetzeitalters können zu weiteren Belastungen führen, wenn z.B. konfliktbelegte Elterngespräche per E-Mail Erholungsphasen an Wochenende und am Abend stören. Hygienregeln (z.B. E-Mail Antwortzeiten) sind wesentlich, um der dauerhaften Belastung durch E-Mail Kommunikation vorzugreifen. Formularvorlagen und digtialer Austausch z.B. von Noten kann Arbeitsschritte einsparen. Gerade die Bewertung und Zeugnisanfertigung stellt im Lehramt eine häufig geäußerte Belastung dar. Digitale Klassenbücher, Notenlisten und Vorlagen für Bewertungsschemata könnten Daten über das gesamte Schuljahr erfassen und zusammenfassen. Ein Übertrag und weiterer Arbeitsaufwand zur Zeugniserstellung würde obsolet. Arbeit mit digitalen Endgeräten kann auch das unterrichtliche Belastungsfeld verändern. Monotone Arbeiten, wie das Kopieren von Arbeitsblättern werden durch digitale Werke hinfällig. Der Ansatz des “flipped classroom” ändert die Lehrerrolle nachhaltiger. Inhalte, die an der Tafel entwickelt wurden werden nun zu Hause durch Schülerinnen und Schüler erarbeitet. In den Unterrichtsstunden werden Übungen dazu durchgeführt. Classroommanagment lässt sich durch digitales Lernen mit passenden Apps einfacher gestalten. Belastende Unterrichtsstörungen können mit den richtigen Konzepten so reduziert werden, wenn und das gilt für den gesamten Bereich des digitalen Lernens, sich die Lehrkraft kompetent und in der Lage sieht mit den Medien umzugehen. Der gefühlte Stress der entsteht, wenn ein Medium seinen Dienst versagt ist nicht an die modernen Medien gebunden, gilt aber auch für sie.


VI.Schluss

Digitale Instrumente verändern nicht nur unser Privatleben, sondern auch Beruf- und Arbeitswelt. Schülerinnen und Schüler begegnen dieser digitalem Welt als natürlichem Bestandteil ihres Lebens. Die Ressourcen, die den Medien selbst und den Schülern als Konsumenten dabei innewohnen lassen u.a. in dargestellter Weise zur Entwicklung von Schulqualitäten nutzen. Deutlich wird in vielen der Beispiele, dass vor allem auf Seiten der Effizienzsteigerung Möglichkeiten bestehen, wenn digitale Systeme klar reglementiert sind und Nutzer diese kompetent und offen einsetzen. Auf Seite der Effektivität steht sicher der Unterricht selber, wenn er sinnvoll gestaltet durch digitale Lernformen an Methodenvielfalt hinzugewinnt, ggf. auch durch die Motivation der einzelnen Lehrkräfte. Das Schlussplädoxer fällt platt aus: „Wenn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess.“, wie der CEO von Telefonica Deutschland Thorsten Dirks zitiert wird. Dahinter steht die Umkehr eines anderen bekannten Sprichworts. “Ein Mann ist nur so gut, wie sein Werkzeug!” ist eine einfache Wahrheit, die auch für digitale Werkzeuge gelten kann. Anders herum ist aber ein (digitales) Werkzeug nur so gut, wie der Mann, der es bedient. In diesem Sinne sei obige Sammlung ein erster Ansatz zur Ideensammlung für den Bereich der Digitalisierung der Personalentwicklung. Die Zukunft wird weitere Ideen hervorbringen, oder?


Literatur

Bellenberg, G., Böttcher, W. & Klemm, K. (2001). Stärkung der Einzelschule. Neue Ansätze der Ressourcen Geld, Zeit und Personal. Kriftel: Luchterhand.

Buhren, C. G. & Rolff, H.-G. (2002). Personalentwicklung in Schulen. Weinheim: Beltz.

Dubs, R. (2004). Qualitätsmanagement in Schule. Schulleitungsfortbildung NRW, Band 7, Soest.

Ender, B. & Strittmatter, T. (2001). Personalentwicklung als Schulleitungsaufgabe. Innsbruck: Studienverlag.

Greimel-Fuhrmann, B. (2003). Evaluation von Lehrerinnen und Lehrern. Einflussgrößen auf
das Gesamturteil von Lernenden. Innsbruck: Studienverlag.

Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man. Cleveland: World Publishing.

Heyse, H. & Kersting, M. (2004). Anforderungen an den Prozess der Eignungsbeurteilung. In: L. Hornke & U. Winterfeld (Hrsg.), Eignungsbeurteilungen auf dem Prüfstand: DIN 33430 zur Qualitätssicherung (S. 29-41). Heidelberg: Spektrum Akademischer Verlag.

Klippert, H. (2006). Lehrerentlastung. Strategien zur wirksamen Arbeitserleichterung in Schule

und Unterricht (2. Auflage). Beltz, Weinheim.

Leymann, H. (2002). Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Hamburg: Rowohlt.

Muck, P. M. & Schuler, H. (2004). Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback. In: H.Schuler (Hrsg.), Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung (S. 255-289). Göttingen:Hogrefe.

Rudow, B. (2000). Der Arbeits- und Gesundheitsschutz im Lehrerberuf: Gefährdungsbeurteilung

der Arbeit von Lehrerinnen und Lehrern. Heddesheim: Süddeutscher Pädagogischer

Verlag.

Philipp, E. & Rolff, H.-G. (1999). Schulprogramme und Leitbilder entwickeln. Ein Arbeitsbuch. Weinheim: Beltz.

Schuler, H. (2000). Psychologische Personalauswahl: Einführung in die Berufseignungsdiagnostik.

Göttingen: Hogrefe.

Thom, N. & Ritz, A. (2004). Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor. Wiesbaden: Gabler.

Weinert, A. B. (2004). Organisations- und Personalpsychologie. Weinheim: Beltz.

0 Responses

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.


Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.